По данным опроса Национального агентства финансовых исследований, 71% людей, работающих по найму, не желает менять место работы, среди них 55% являются недовольными сотрудниками. Такой расклад приводит к появлению в коллективе проблемных сотрудников, которые выводят из строя работу всей компании. Как предупредить появление и как управлять проблемными сотрудниками, если они уже появились, — рассказывает основательница сети частных детских садов «Я люблю Монтессори» Юлия Коричнева.
Юлия Коричнева, основательница сети частных детских садов «Я люблю Монтессори»
Проблемные сотрудники зачастую становятся оппозиционерами в компании, и тут есть два варианта развития событий: их недовольство выражается скрыто или открыто. С открытым недовольством помогает конструктивный диалог с работником, в ходе которого можно решить проблему или отказаться от сотрудничества. Скрытое же недовольство формирует в коллективе «больных обезьянок» — людей, которые недовольны сложившейся ситуацией, но не хотят ни решать ее, ни уходить из коллектива.
Название «больные обезьянки» пошло от популярного опыта с обезьянами и бананом. Такие люди влияют на климат в команде, жалуются, настраивают всех на деструктивный лад. Остальные сотрудники быстро попадают под это влияние и в дальнейшем руководство рискует потерять не одного человека, а сразу группу людей. В моём опыте была такая ситуация, когда после «заражения» вместо того, чтобы решать проблему, работники вспоминали случаи, когда их обидели. Падала активность, портились отношения с клиентами и коллективом.
Полностью предвидеть такие ситуации в команде невозможно, но можно минимизировать риски их появления.
Как формируется проблемный сотрудник? Маршрутная карта
К поиску сотрудника нельзя относиться пренебрежительно, ведь даже от самого маленького механизма зависит исправная работа всей системы. Набор сотрудников в нашей стране происходит по простой схеме: вакансия на тематической платформе, где прописаны условия работы, обязанности и необходимые навыки, собеседование и выход на работу. О возможностях развития говорят мимоходом, и работник не всегда видит корреляцию между своими действиями и ростом. Отсюда происходит недопонимание в будущем: «Я уже столько здесь работаю, где повышение зарплаты?». Может оказаться, что повышать его не за что. Сотрудник не понимает, почему с ним так несправедливо поступили и трансформируется в ту самую «больную обезьянку».
Решение: такую ситуацию можно исключить еще на этапе приема на работу конкретным предложением, в котором будет прописана вся траектория развития внутри компании. Например, в нашем детском саду “Я люблю Монтессори” создана некая дорожная карта, которая включает в себя:
- Параметры новой должности, оклада, мотивации;
- Изменения ответственности;
- Требуемое обучение/повышение квалификации;
- Изменения бизнес-процесса;
- Изменения KPI;
- Возможные изменения позиции сотрудника в оргструктуре компании.
Молодой сотрудник поступает как ученик/стажер с невысокой заработной платой. После прохождения обучения и сдачи экзаменов он становится ассистентом педагога и получает надбавку к зарплате. После еще одного обучения он становится педагогом. Прохождение дополнительных образовательных модулей, выполнение служебных обязанностей — все это приводит к тому, что сотрудник, который устроился на работу за 20 тыс рублей в общем итоге увеличивает зарплату в 2,5 раза.
Эта траектория прописывается, объясняется и фиксируется за сотрудником, точно так же, как и его должностные обязанности. Система мотивации должна работать, а не просто “пылиться на полке”. Тогда работники будут понимать, зачем они в компании, что их ждет, чем им нужно заниматься для роста зарплаты и должности. Если этого нет, проблем и недопонимания не избежать.
Управление проблемными сотрудниками
Если проблемный сотрудник всё-таки появился и хоть раз озвучил, что хочет уволиться, то необходимо начать искать ему замену. Каким бы ценным ни был этот человек как специалист, вокруг себя он будет распространять заразу. Попытки его удержать сформируют паттерн у других сотрудников: «Он сказал, что хочет уволиться, и ему дали премию» и т.д. Проблемного сотрудника это не удержит, он всё равно уйдет. И это будет момент, когда вам это наиболее неудобно. После него остается «зараженный» отдел и новый сотрудник, который займет его место, примет модель поведения коллектива. После этого придется увольнять всех, кто там работал, и искать новых людей, чтобы сохранить гармонию в коммуникации между всеми работниками.
Решение: От проблемных сотрудников нужно сразу избавляться. Чтобы уход «обезьянок» не стал трагичным, компания должна находится в постоянном поиске кадров. Для этого можно использовать центры переподготовки кадров и держать в запасе резюме 1-2 подходящих кандидатов, которые смогут выйти на замену.
Где искать управленца, чтобы коллектив был доволен
Рано или поздно при росте компании основатель выходит из операционной работы и ставит вместо себя управляющего. Перед бизнесменом появляется выбор: назначить человека из коллектива или найти управленца со стороны. Мой личный опыт говорит о том, что руководитель «извне» — худший вариант. Авторитет управленца должен быть заработан. Сотрудники должны доверять руководству и не сомневаться в его решениях, иначе появится целая армия недовольных «обезьянок», которые могут провоцировать конфликты.
Решение: лучший вариант — когда люди растут в организации с прицелом на более высокую должность. Особенно это касается бизнеса в сфере услуг, где есть постоянный контакт всего коллектива с управляющим. Это поможет мотивировать сотрудников на продвижение внутри организации. Ведь новый человек “у руля”, не погруженный в корпоративную культуру, будет подрывать уже существующий уклад работы, внося изменения, что будет воспринято в штыки.
Проблемные сотрудники разрушают нормальный уклад жизни коллектива, портят отношения с клиентами. Это может привести к регрессу всей компании. Работать с ними сложно, как и пытаться их изменить. Менее ресурсозатратно для руководителя будет заранее выстроить бизнес-процессы, которые сформируют корпоративную культуру компании, в том числе систему мотивации персонала. Если не вести работу с этим направлением, то можно погрязнуть в «тушении пожаров», вызванных некорректным поведением проблемных сотрудников.
